Führung und Zusammenarbeit in Zeiten von Corona: Wie können wir die VUCA-Welt umkehren?

Von Aktuell, VUCA Blog

Artikel von Britta Mueller

Covid-19 lässt uns alle die VUCA-Welt spüren: Exponentiell wachsende Fallzahlen, täglich neue, teils widersprüchliche Nachrichten und Verhaltensvorgaben, radikal reduzierte Planbarkeit. „Fahren auf Sicht“ lautet die Devise. Wie können wir VUCA umkehren und gerade als Führungskräfte Mitarbeitenden Orientierung geben? Diese Frage nehmen wir zum Thema für unseren heutigen Beitrag in der Reihe Führung und Zusammenarbeit #inZeitenvonCorona.

1. Vision against Volatility
In einem hoch volatilen Umfeld sehnen wir Menschen uns nach Orientierung und Sinnhaftigkeit. Die meisten Organisationen formulieren – ganz krisenunabhängig – daher eine Vision, die sie, ihre Mitarbeitenden und Stakeholder leitet. #InZeitenvonCorona gilt es diese Vision verstärkt zu betonen und vielleicht sogar im aktuellen Kontext besonders einzuordnen: Welche Kompetenzen oder Angebote Ihrer Organisation braucht die Welt gerade ganz besonders und hilft Ihnen, die Krise gut zu überstehen?

Daneben gilt es, als Orientierungshilfe die Sinnhaftigkeit der aktuellen Maßnahmen und Einschränkungen immer wieder zu erläutern, wie z.B: #flattenthecurve! Jetzt geht es vor allem darum, die Kurve der Neuansteckungen abzuflachen und besonders gefährdete Bevölkerungsgruppen zu schützen. Wir nehmen wahr, dass diese zwei einfachen Botschaften am wirksamsten sind, damit Mitarbeitende (Eigen-)Verantwortung in der aktuellen Situation übernehmen. Diese Mini-Vision für diese Ausnahme-Wochen darf unseres Erachtens in keiner Corona-(Führungs-)Kommunikation fehlen und darf vielfach wiederholt werden.

2. Understanding against Uncertainty
Gerade in Führungspositionen haben wir gelernt, schnell Lösungen für aktuelle Herausforderungen zu finden, statt Probleme zu wälzen. Dies veranlasst uns in der (Krisen-)Kommunikation, in einen „Sendemodus“ zu gehen, der derzeit durchaus seine Berechtigung hat – ABER: In der aktuellen Situation ist es neben klaren Vorgaben – wer darf wo, wann und wie arbeiten – bedeutsam, zuzuhören und zu verstehen. Das gilt zum Einen für Fakten und Empfehlungen z.B. des Robert Koch Institutes oder der zuständigen Behörden. Stellen Sie als Führungskraft sicher, dass entsprechende Informationen an einer zentralen Stelle in Ihrer Organisation gesammelt, für Ihre Organisation interpretiert und bereitgestellt werden. Zum Anderen betrifft dies Bedenken, Einwände und Vorschläge der Mitarbeitenden. Geradezu selbstverständlich ist eine Corona-Hotline, an die Organisationsmitglieder Fragen richten können.

Nutzen Sie darüber hinaus freiwerdende Zeit für persönliche Telefonate, nehmen Sie Besorgnis ernst und zeigen Sie Verständnis, statt zu beschwichtigen. Empathie ohne Be- oder gar Abwertung hilft Menschen sich freier über ihre Sorgen zu äußern. So schaffen und erhalten Sie die psychologische Sicherheit, die ein wesentliches Merkmal hochperformanter Teams ist und nach der wir uns jetzt so sehnen.

Und nicht zuletzt gefällt uns eine Idee, die uns bei LinkedIn begegnete: Binden Sie diejenigen Mitarbeiter ein, die schon viele Krisen miterlebt haben und nutzen Sie deren Erfahrung jetzt für Ihre Organisation, statt deren alte Geschichten abzutun.

3. Clarity against Complexity
Die Taktzahl, in der uns verschiedenste Nachrichten zu #Corona aus der ganzen Welt über alle Medien erreicht, ist schwindelerregend. Komplexität entsteht aber nicht nur durch die Vielzahl an Informationen, sondern auch dadurch, dass deren Auswirkungen auf uns persönlich und unsere Organisationen nicht unmittelbar kalkulierbar sind – zu komplex sind die Zusammenhänge. Für Führung heißt das: Konzentrieren Sie sich in Ihrer Kommunikation im Corona-Kontext auf das Wesentliche:

Bündeln Sie mit Ihren Kommunikationsexperten relevante Informationen für den Umgang mit Covid-19 und stellen Sie diese zentral bereit.
Betonen Sie das, was Sie und Ihre Mitarbeitenden jetzt beeinflussen können, d.h. welche Regeln müssen heute alle beachten, wie und wann wird von wem weiter dazu kommuniziert.
Vereinfachen Sie Prozesse und Regelungen, z.B. für Heimarbeit, soweit wie möglich.
Schaffen Sie einen Rahmen, in dem Sie und Ihre Teams weiterhin sicher und ungestört arbeiten können, anstatt sich der ständigen Reizüberflutung durch aktuelle Schlagzeilen auszusetzen.

Grenzen Sie dabei auch für sich selbst die Zeitfenster für aktuelle Benachrichtigungen aus der Außenwelt ein. Denn sicher sind Sie bereits vertraut mit den neurowissenschaftlichen Erkenntnissen dazu, dass Multitasking und Reizüberflutung Ihre Leistungsfähigkeit einschränkt. Das ständige Hin- und Herswitchen verlangsamt Sie in Ihrer Arbeit und erhöht die Fehleranfälligkeit.

4. Ambidexterity & Agility against Ambiguity
Ambidextrie (“Beidhändigkeit”) bedeutete in der Organisationsentwicklung des letzten Jahrzehnts im Wesentlichen das gleichzeitige Beherrschen bestehender Geschäftsmodelle und die Entwicklung neuer, oft digitaler Geschäftsmodelle. #InZeitenvonCorona ist weitere Ambidextrie gefragt: Wie schaffen wir es – im öffentlichen Leben sowie in unseren Organisationen – systemkritische Funktionen aufrechtzuerhalten und die meisten anderen Funktionen zu isolieren, um Neuinfektionen zu vermeiden? Dazu berichten wir ausführlicher in unserem nächsten Beitrag, der sich mit (virtueller) Zusammenarbeit #inZeitenvonCorona beschäftigt.

Bis dahin freuen wir uns über Kommentare, zusätzliche Impulse und Feedback!

An dieser Stelle danke an alle, die bewusst und unbewusst Inspirationen für den heutigen Beitrag geliefert haben: Stephanie Ekrod, Waltraud Gläser, Alisa Cohn, Alexander Goettling und unsere DCG-Achtsamkeits-Expertinnen Charlotte Kreft und Katja Reimann!

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