Artikel von Dr. Stefanie Puckett

Wir beobachten wendige, innovative Startups und große agile Unternehmen, die einen Weg gefunden haben, ihre Mitarbeitenden zu befähigen, mit VUCA-Herausforderungen umzugehen und Chancen zu ergreifen. Zentral sind dabei drei Elemente, die eine Orientierung für unseren eigenen Arbeitsalltag sein können.   

Warum wir den Käfig aufbrechen und den gesunden Menschenverstand befreien müssen

Im Jahr 1966 führte der psychologische Forscher Stephenson ein interessantes Experiment zu erlernten Reaktionen bei Rhesusaffen durch. Im Laufe der Jahre ist eine recht populäre Geschichte entstanden, die die Ergebnisse illustriert: Die Forscher hängten Bananen an die Decke des Käfigs, in dem sich eine Gruppe von Affen befand. Die Bananen waren so hoch angebracht, dass sie für die Affen unerreichbar waren, aber direkt darunter befand sich eine Leiter. Wenn die Affen auf letztere kletterten, um an die Bananen zu gelangen, wurden sie mit Wasser besprüht. Um das zu vermeiden, hörten die Affen auf, die Leiter zu erklimmen und begannen, die Bananen außerhalb ihrer Reichweite zu ignorieren.
Nun setzten die Forscher einen neuen Affen in die Gruppe. Dieser neue Affe sah die Bananen und die Leiter und ging darauf zu. Doch er kam nicht weit. Die Mitglieder der Gruppe hielten ihn zurück und hinderten ihn daran, die Leiter zu benutzen. Auch das neue Mitglied der Gruppe begann das Obst zu ignorieren. Jetzt wurde ein neuer Affe in die Gruppe aufgenommen. Wieder hinderte die Gruppe ihn daran, sie zu erreichen. Einschließlich des Affen, der nie besprüht worden war.

Was war passiert? Kultur geschah und bildete einen Käfig

Die Affengeschichte illustriert, wie wir in Gruppen agieren. Und in Teams bei der Arbeit. Wir sammeln Erfahrungen dazu was funktioniert und was nicht funktioniert. Wir leiten daraus eine Arbeitsweise ab, die unter den gegebenen Umständen am besten funktioniert, und bilden gemeinsam eine Norm. Genau das ist in unseren Organisationen über Jahrzehnte hinweg passiert, als wir in stabilen und vorhersehbaren Umgebungen arbeiteten, die es uns erlaubten, uns auf Stabilität und Effizienz zu konzentrieren. Heute befinden sich unsere Schreibtische innerhalb dieser perfekt reibungslos funktionierenden Maschinen. Wir vermeiden Risiken, wir denken nicht zu verrückt und bleiben in der Box, wir folgen Prozessen.

Dann geschah VUCA

Plötzlich, so scheint es, passierte VUCA und brachte unsere Arbeitsweise durcheinander. Neue Ideen erfordern neue Ansätze. Das Bedürfnis nach Innovation muss Wissen und Gedanken innerhalb und außerhalb des Unternehmens verbinden und fordert, dass sich Silos öffnen und Grenzen einem flexiblen und vernetzten Arbeiten weichen. Vernetzte Lösungen erfordern vernetzte Menschen. Die Geschwindigkeit und Intensität von Störungen auf dem Markt erfordern sofortige Reaktionen. Komplexität und Kundenzentrierung erfordern Kreativität, Einbeziehung und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Schnelle Anpassung und Reaktion auf Feedback verlangt nach Teams, die dazu befähigt sind.

Der Code agiler Organisationen, der diesen Käfig aufbricht

Unternehmen, die es geschafft haben, den VUCA-Herausforderungen gerecht zu werden, haben drei Elemente in ihrer Arbeitsweise gemeinsam, die im TEC-Modell Agile Culture Code (Puckett, 2020) beschrieben sind. Sie zeigen, dass nicht die Menschen sich verändern müssen, sondern die Organisationen. Denn sie liegen erstaunlich nah am gesunden Menschenverstand.

Wenn wir an eine Zeit oder ein Unterfangen in unserem persönlichen Leben denken, in dem wir besonders zufrieden und erfolgreich damit waren, ein Ziel zu erreichen oder eine Herausforderung zu meistern, war es wahrscheinlich ziemlich “TEC-mäßig“: 

– Wir kannten uns aus und hatten alle Informationen, die wir brauchten, um zu planen, Ziele zu setzen und Entscheidungen zu treffen (Transparenz – Transparency).

– Wir setzten uns die Ziele selbst, bestimmten, was wir wann und wie angehen wollten, und nahmen auf dem Weg dorthin direkt die notwendigen Anpassungen vor (Empowerment).

– Wir hatten Menschen um uns herum und mit uns, die wir um Rat fragen konnten, mit denen wir Ideen austauschten, die ihr Wissen mit uns teilten, die uns herausforderten und unterstützten oder einfach mit anpackten (Kollaboration – Collaboration).

Um unsere Fähigkeiten zu entwickeln, VUCA am Arbeitsplatz und in unserem eigenen Leben zu meistern, kann das TEC-Modell ein Leitfaden sein, der uns dabei unterstützt.

Das TEC Modell

Säule 1: Transparenz

Transparenz fördert Vertrauen und Augenhöhe, da sie den gleichen Informationsstand für alle ermöglicht. Damit wird strategisches Denken auf allen Ebenen der Organisation möglich. Sie besteht aus:

  1. Information: Transparenz mit Informationen und Daten

Welche Informationen oder Daten helfen mir, Ideen zu entwickeln, effektiver zu arbeiten oder Kundenbedürfnisse noch besser zu erfüllen?
Was muss ich wissen/ worüber sollte ich informiert sein, um wirklich als Experte in meinem Verantwortungsbereich agieren zu können?

  1. Intention: Transparenz von Absichten und Plänen

Weiß ich, wofür mein Unternehmen steht? Kenne ich die Absichten und Überlegungen hinter den strategischen und operativen Plänen und Entscheidungen des Unternehmens?
Vertraue ich den Entscheidungen und bin ich selbst in der Lage, Wege zur Umsetzung der Absichten zu finden? 

  1. Wirkung: Transparenz über Ergebnisse und Auswirkungen

Woran erkenne ich, wie erfolgreich und effektiv ich arbeite und durch welche Veränderungen ich mehr Wert schaffen kann?
Weiß ich, welche konkrete Wirkung meine Arbeit hat – für den Kunden (intern/extern), Kollegen, das Unternehmen und darüber hinaus? 

Säule 2: Empowerment

Empowerment befähigt Mitarbeiter, ihr Wissen und ihre Ideen in die Praxis umzusetzen. Selbstorganisiert. Ausführende werden zu Gestaltern. Empowerment besteht aus:

  1. Freiheit: Freiheit zur Anpassung und zum Kreieren

Habe ich die Kontrolle über meine Arbeit?
Kann ich bestimmen, was ich angehen will, wie und wann?
Habe ich die Freiheit, wie ich meine Arbeit organisiere – wo und wann ich arbeite, wie wir im Team Aufgaben verteilen und kontrollieren?
Haben wir die Möglichkeit, kreativ zu werden und Dinge auszuprobieren? 

  1. Befähigung: Empowerment zum (Selbst-)Führen

Kann ich eigene Entscheidungen über alle Aspekte meiner Arbeit treffen?
Kann ich Ziele für mich finden und setzen und strategisch handeln?
Kann ich Veränderungen initiieren und umsetzen, ohne um Erlaubnis fragen zu müssen?

  1. Ownership: Eigenverantwortung mit einer Tendenz zum Handeln

Besteht die Möglichkeit, die End-to-End-Verantwortung für ein (vielleicht sogar selbst initiiertes) Projekt zu übernehmen?
Kann ich im Rahmen meiner Tätigkeit unternehmerisch tätig sein?

Säule 3: Kollaboration

Agilität kann ihren vollen geschäftlichen Nutzen nicht in einer Organisation voller Silos und Einzelkämpfer entfalten. Die Komplexität und die Menge der verfügbaren Daten kann nur mit mehreren Köpfen bewältigt werden. Innovation und Reaktionsfähigkeit brauchen flexible und vernetzte Strukturen der Zusammenarbeit. Das Gleiche gilt für die lernende Organisation. Drei Facetten sind notwendig:

  1. Austausch: Zusammenarbeit durch Austausch und Teilen

Weiß ich, welches Wissen, welche Erfahrungen und Kompetenzen in der Organisation vorhanden sind?
Habe ich Zugang dazu, wenn ich es brauche? Und teile ich mein Wissen?
Tauschen wir uns aus, um Synergiemöglichkeiten zu entdecken und Ideen zu entwickeln?
Bin ich gut mit anderen vernetzt?

  1. Beitrag: Zusammenarbeit durch Beiträge und Flexibilität

Kann ich meine Talente und Fähigkeiten dort einbringen, wo ich am meisten Wert schöpfen kann? Unabhängig von der Abteilung, dem Team oder der Rolle?
Wird dies anerkannt und belohnt?
Wenn es um die Geschwindigkeit bei der Entwicklung einer Idee oder deren Umsetzung geht – können wir unsere Kräfte schnell und effizient bündeln?

  1. Lernen: Zusammenarbeit durch gemeinsames Lernen und Wachsen

Sprechen wir offen über Erfolge und Misserfolge?
Reflektieren wir gemeinsam und suchen wir nach Wegen, um besser zu werden oder uns besser an veränderte Umstände anzupassen?
Entwickeln wir uns jeden Tag ein bisschen weiter?
Wie unterstütze ich andere dabei, zu wachsen?

Oft sind es kleine Veränderungen, die große Unterschiede machen. Und jede Veränderung, beginnt bei uns.

Autorin:

Die Diplom Psychologin Dr. Stefanie Puckett, lebt und arbeitet global, für mehrere Beratungsfirmen, in Management- und globaler Position für ein Fortune 500 Firma, und führte ihr eigenes Unternehmen. Die agile Transformation beschäftigt sie als Beraterin, Executive und Agile Coach. Stefanie ist Coautor von “Agiles Führen – Führungskompetenzen für die agile Transformation” und Autor von “Der Code agiler Organisationen”.

Quelle:

Das Buch “The Agile Culture Code” bietet weitere Einblicke und Hacks, die jeder anwenden kann, der im Job etwas bewegen oder seine eigenen Kompetenzen ausbauen möchte, um unsere VUCA-Welt erfolgreich zu meistern.
Puckett, S. (2020). THE AGILE CULTURE CODE – A guide to organizational agility. BusinessVillage.
Puckett, S. (2020). Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. BusinessVillage Verlag.
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