Beitrag von Dr. Evert Smit
Es begann, wie so viele gute Dinge, bei einem Glas Wein nach einem langen Konferenztag. Mein Gesprächspartner – ein sehr scharfsinniger, weltgewandter Bekannter – fasste jahrzehntelange menschliche Verwirrung in einem Satz zusammen: „Es gibt im Grunde zwei Arten von Menschen: diejenigen, die sich von der Wahrheit leiten lassen, und diejenigen, die sich von Übereinstimmung leiten lassen.“ Dieser Satz blieb mir im Gedächtnis. Denn wenn man einmal danach sucht, sieht man ihn überall. In Wissenschaft versus Politik. In Ingenieurssitzungen versus Vorstandssitzungen. Im Produktdesign versus Unternehmensstrategie. Sogar am Esstisch. Wir Menschen werden von zwei unsichtbaren Kräften angetrieben: dem Bedürfnis, zu wissen, was real ist, und dem Bedürfnis, zusammenzubleiben.
Die beiden Triebwerke der menschlichen Koordination. Die Suche nach der Wahrheit ist der Instinkt, zu testen, zu messen, zu widerlegen – zu fragen: Ist es so? Die Suche nach Übereinstimmung ist der Instinkt, sich anzupassen – zu fragen: Können wir damit leben? Das erste treibt die Entdeckung voran, das zweite die Zusammenarbeit. Aber sie werden mit unterschiedlichem Treibstoff angetrieben. Die Suche nach Wahrheit belohnt Präzision, Korrektheit, sogar Konflikte. Die Suche nach Übereinstimmung belohnt Empathie, Diplomatie, Harmonie. Beide sind notwendig, beide können destruktiv sein, wenn sie dominieren. Die moderne Psychologie und Sozialepistemologie beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dieser Spannung. Die argumentative Theorie des Denkens von Hugo Mercier und Dan Sperber(1) legt nahe, dass sich unser Verstand eher für die Überzeugung innerhalb von Gruppen als für die Genauigkeit im Alleingang entwickelt hat. Habermas(2) argumentierte, dass Übereinstimmung nur dann Legitimität erlangt, wenn sie den Prüfungen der Wahrheit, Richtigkeit und Aufrichtigkeit standhält. Philip Tetlock(3) zeigte, dass Menschen, die für Genauigkeit verantwortlich sind, intensiver suchen und besser argumentieren, während diejenigen, die nach Beliebtheit oder Harmonie beurteilt werden, sich schneller anpassen. Mit anderen Worten: Unsere Wahrnehmung ist lange bevor sie logisch ist, politisch.
Das unsichtbare Schlachtfeld kartografieren. Diese Sichtweise ist nicht eindimensional. Ich denke, wir brauchen mindestens zwei Dimensionen:
- die horizontale Achse für Wahrheit (geringe bis hohe Genauigkeit),
- die vertikale Achse für Übereinstimmung (geringe bis hohe Übereinstimmung).
Das ergibt vier bekannte Lebensräume:
Integratoren (hohe Wahrheit, hohe Übereinstimmung): NASA-Missionsüberprüfungen, Toyotas Sicherheitskultur – früh widersprechen, später übereinstimmen.
Ikonoklasten (hohe Wahrheit, geringe Übereinstimmung): die Einzelgänger, die Realitätslücken entdecken und dafür sozialen Tribut zahlen.
Hofbeamte (geringe Wahrheit, hohe Übereinstimmung): geschickte Vermittler, die den Frieden wahren, während sie auf eine Klippe zusteuern.
Lärm (beides gering): endlose Debatten, keine Fortschritte.
Die meisten Organisationen oszillieren zwischen Höflingen und Ikonoklasten – zu viel Harmonie oder zu viel Reibung. Integratoren sind selten, weil sie Design und nicht Persönlichkeit erfordern: eindeutige Wahrheitsfenster (Faktenfindung, Dissens), gefolgt von Abstimmungsfenstern (Engagement, Kommunikation). Wenn wir die beiden Phasen vermischen, erhalten wir Theater („wir sind uns alle über Unsinn einig“) oder Lähmung („wir streiten uns endlos“).
Dann kam die dritte Dimension: Lautstärke. Eine Woche später hallte dieses Gespräch erneut nach, diesmal mit einem zusätzlichen Glas Perspektive. Ihr wisst, wie sehr ich flache Weltanschauungen hasse, es muss immer mindestens eine zusätzliche Dimension geben :-) Ich war mir sicher, dass wir etwas Offensichtliches übersehen hatten: laut versus leise. Denn Wahrheit und Einigkeit existieren nicht in der Stille – sie werden durch Stimmen verbreitet. Und Ausdruckskraft verzerrt beides. Die Sozialpsychologie nennt dies den Fluency-Effekt: Menschen verwechseln Selbstvertrauen und verbale Gewandtheit mit Kompetenz. Die Lautstarken scheinen richtig zu liegen, die Leisen wirken unsicher. So kommt es, dass Organisationen von „lautstarken Höflingen“ mit eleganten PowerPoint-Präsentationen und wenig Beweisen regiert werden, während „leise Bilderstürmer“ mit den Daten als schwierig abgetan werden. Lautstärke ist kein Beweis, doch unser Gehirn behandelt sie als solchen.
Wie man das System wieder ins Gleichgewicht bringt. Die Lösung ist kein Persönlichkeitstraining, sondern die Gestaltung der Konversation. Hier ist meine Sichtweise, wie wir besser kommunizieren können, indem wir besser verstehen, woher „die andere Seite“ kommt und wie „sie“ tickt:
Beginnen Sie in Stille. Verteilen Sie eine kurze Zusammenfassung. Lassen Sie alle zuerst ihre Meinung oder Prognose lesen und aufschreiben. Das schriftliche Denken gibt den Stillen gleiche Chancen und verringert den sozialen Druck.
Brainwriting vor Brainstorming. Zwei Runden stiller Ideenfindung verhindern Lautstärkebias und Gruppendenken.
Round-Robin, vom Junior zum Senior. Jeder spricht einmal, bevor jemand zweimal spricht. Respekt ist nicht mehr proportional zu Dezibel.
Minderheitenbericht erforderlich. Vor einer Entscheidung muss eine abweichende Meinung schriftlich festgehalten werden. Das legitimiert Wahrheitssucher, ohne Entscheidungen zu verzögern.
Bewerten Sie Genauigkeit, nicht Eloquenz. Halten Sie pro Projekt einige probabilistische Prognosen fest und überprüfen Sie diese später erneut. Wenn die Punktetabelle eher das Richtige als das Richtig-Klingen belohnt, richtet sich die Wahrnehmung neu aus.
Veröffentlichen Sie die Redezeit. Was gemessen wird, wird höflich.
Wenn Sie dies tun, beginnen Ihre „schwierigen” Ingenieure und Ihre „politischen” Manager plötzlich, einander nicht als Gegensätze, sondern als sich ergänzende Organe desselben lebenden Systems zu sehen: die einen nehmen die Realität wahr, die anderen koordinieren die Reaktion darauf.
Warum das wichtig ist. Weil das Missverständnis dieser Trennung nicht nur ein internes Personalproblem ist – es ist ein zivilisatorisches Problem. Überall, von der Unternehmensstrategie bis zum öffentlichen Diskurs, driften Wahrheit und Übereinstimmung auseinander. Die Wissenschaft schreit nach Daten, die Politik schreit nach Narrativen; beide werden lauter, keiner hört zu. Die lauten Höflinge gewinnen Sendezeit, die stillen Bilderstürmer schreiben Nachbetrachtungen. Gesunde Systeme integrieren beides: Die Wahrheit sagt uns, wohin wir steuern müssen, die Übereinstimmung hilft uns beim Rudern. Und die Lautstärke – wenn sie unkontrolliert bleibt – entscheidet darüber, wer überhaupt die Karte in der Hand halten darf. Wenn also das nächste Mal ein Meeting in ein Déjà-vu abdriftet, denken Sie an das alte Gespräch bei einem Glas Wein. Fragen Sie sich: Suchen wir nach der Wahrheit, suchen wir nach Übereinstimmung oder belohnen wir einfach denjenigen, der am selbstbewusstesten spricht? Dann bringen Sie ein wenig Stille in den Raum. Dort beginnt die Weisheit wieder zu atmen.