Artikel von Dr. Jürgen Scherer
Das U.S. Army War College prägte in den späten 80er Jahren den Begriff VUCA für volatile, unklare, komplexe and ambigue Bedingungen. Weniger bekannt ist in diesem Zusammenhang der Einfluss des legendären US Air Force Kampfpiloten John R. Boyd (1927 – 1997), der die sogenannte „O-O-D-A-Schleife“ entwickelte: Beobachten, Orientieren, Entscheiden, Handeln. Boyds Einfluss revolutionierte nicht nur die militärische Strategie, sondern bildete auch die Grundlage für eine tiefgreifende Unternehmensstrategie als Antwort auf die VUCA-Zeiten.
Die VUCA-Bedingungen wurden mit Berichten und Ausbildungshandbüchern in Verbindung gebracht, die Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre an den US-Militärakademien erstellt wurden. Der amerikanische Autor Chet Richards, ein promovierter Mathematiker, gab in seinem Buch „Certain to Win“ Einblicke in diese militärischen Strategien und wandte die Grundsätze auf die Geschäftswelt der frühen 2000er Jahre an. Die Wurzeln von beidem sind eng mit Colonel John Richard Boyd (1927-1997) verbunden, Kampfpilot der United States Air Force (USAF) und Berater des Pentagon in der zweiten Hälfte des 20.
Boyd erlebte als F-86-Pilot während des Koreakriegs und später als Kommandeur im Vietnamkrieg bestimmte Muster im Einzelkampf, die zur Entwicklung einer so genannten Theorie der „Energiemanövrierfähigkeit“ führten. Der Grundgedanke dahinter ist die Agilität – „wer die schnellste Änderungsrate bewältigen kann, überlebt“ (Coram, S.328).
Boyd fasste sein Lernen in einem Modell namens „O-O-D-A-Schleife“ zusammen, das auch als „Boyd-Zyklus“ bekannt ist. Es ist in Robert Corams Biografie über John Boyd gut beschrieben: Beobachtung der Situation, Orientierung im Sinne der Bedeutung, daraus abgeleitete Entscheidung und auszuführende Aktion (Coram, S. 327-344). Boyd erkannte, dass Zeit und Schnelligkeit von entscheidender Bedeutung sind, so dass Beobachtung und Aktion fast gleichzeitig stattfinden, während sich der Gegner noch in der Orientierungsphase befindet. „Es ist die Anpassungsfähigkeit, die der OODA-Schleife ihre ungeheure Kraft verleiht“ (Coram, S. 336); derjenige, der seine OODA-Schleifen schneller ausführen kann, wird erfolgreich sein.
Günstige Rahmenbedingungen und Eigenschaften können die Ausführung von OODA-Schleifen beschleunigen: Intuition, Vertrauen, Fokus und Mission. Intuition ist eine individuelle Fähigkeit und Kompetenz, ein Gefühl für komplexe, potenziell chaotische Verhältnisse. Sie ist oft eine angeborene Eigenschaft („Fingerspitzengefühl“), kann aber durch jahrelange Erfahrung und Selbstdisziplin erlernt werden. Boyd war ein starker Befürworter der „intuitiven Entscheidungsfindung“. Vertrauen (innerhalb eines Kampfes) ist der kohäsive Klebstoff („Esprit de Corps“) zwischen den Individuen. Er „kann nicht gewünscht oder vorausgesetzt werden, sondern muss durch Training und Zusammenarbeit verdient werden“ (Richards, S. 52). Der Fokus ist die gewählte Richtung, um das Ziel zu erreichen. Nach Boyds Ansicht oft durch „Zerstörung und Erschaffung“, d. h. zunächst durch (unerwartete) Ablenkungsmanöver und Mehrdeutigkeit und dann durch erfolgreiche Betonung des Hauptschwerpunkts. Um Muhammad Ali zu zitieren: „schweben wie ein Schmetterling, stechen wie eine Biene“ (Richards, S. 61). Schließlich ist die Mission das ultimative Ziel. Sie kann in Frage gestellt werden, aber sobald man sich darauf geeinigt hat, ist sie der Marschbefehl und definiert einen virtuellen Vertrag innerhalb des Teams.
Obwohl Boyds Agilitätskonzept gegen den Strom des Establishments innerhalb des US-Militärs lief, wurde es schließlich in zahlreichen Handbüchern der US Air Forces, Navy, Marines und Army zur übergeordneten Doktrin (Richards, S. 69-72). Der erfolgreiche Golfkrieg (Operation „Desert Storm“) basierte weitgehend auf dieser militärischen Strategie: der OODA-Schleife als Gegenmittel zur Bewältigung von VUCA-Bedingungen (Paris 2018).
Richards veranschaulicht im zweiten Teil seines Buches (Kapitel IV-VII) auf der Grundlage von Gesprächen mit Boyd, wie die OODA-Schleife auch ein wirksames Strategiemodell zur Bewältigung von VUCA-Bedingungen in der Geschäftswelt ist. Die Fälle von Dell, Disney, General Electric, Southwest Airlines und dem Toyota Production System (TPS) zu Beginn des 21. Jahrhunderts zeigen die Anwendung der von Boyd entwickelten Prinzipien. Insbesondere das so genannte „Organisationsklima“ ist für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung entscheidend. Solange die Vorbedingungen „Harmonie“ und „Fluss“ (Coram, S.428) nicht implementiert und vollständig integriert sind, wird das gewünschte Verhaltensergebnis der organisatorischen Schnelligkeit und Agilität nicht zum Tragen kommen.
Ausgangspunkt ist die individuelle Kompetenz, die sich intuitives, auf Lernen und Übung basierendes Wissen zunutze macht, weitgehend „autodidaktisch“. Intuitive Entscheidungsfindung geht weit über die „formale Entscheidungsfindung, wie sie typischerweise in Business Schools gelehrt wird“ hinaus und „ist das Produkt jahrelanger Erfahrung“ (Richards, S.109). Betriebliche Lern- und Entwicklungsprogramme können die Einübung solcher Fähigkeiten durch berufliche Weiterbildung, Job-Rotation und Cross-Training-Möglichkeiten unterstützen: „Ein Gespür für die Arbeit muss am Arbeitsplatz erworben werden“ (Richards, S. 112).
Die Angleichung der Individuen innerhalb der Organisationseinheit(en) erfolgt durch ein gemeinsames Gefühl der Zugehörigkeit. Einheit, Zusammenhalt und Einssein sind die Grundlage für gegenseitiges Vertrauen, das auf gemeinsamen Erfahrungen beruht, wenn man zusammenarbeitet, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Richards, S. 129). Die individuelle Intuition entwickelt sich zu einer fast blindlings intuitiven Teamarbeit, einem „organischen Ganzen“ (Coram, S. 337), das die kollektive Kompetenz der Gruppe repräsentiert. Der Fokus liefert die „Richtung, um die gesamte Organisation auf dieses Ziel oder diesen Zweck auszurichten“ (Richards, S. 130). Er sollte „echte und umsetzbare Leitlinien“ geben, „nach außen wirken“, „das gegenseitige Vertrauen stärken“ und „diejenigen, die ihn nutzen, fördern und diejenigen, die ihn nicht nutzen, entfernen“ (Richards, S. 127f). Um dies zu erreichen, muss eine Art „Wertschätzung“ vorhanden sein, „ein Mechanismus, um die Gesundheit und den Fortschritt der Organisation außerhalb der formalen Berichtslinien zu erfassen“ (Richards, S. 134). „Und schließlich liefert der Missionsvertrag (…) die Energie, die treibende Kraft, um die Mitglieder der Gruppe zur Erreichung des gemeinsamen Ziels anzuspornen“ (Richards, S. 130). Jeder Auftrag sollte eine explizite oder implizite Absichtserklärung enthalten („um“ oder gleichwertig), aber die Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Ausführung liegt, sobald sie akzeptiert ist, ganz bei der/den Organisationseinheit(en) und ihrer/ihren Person(en), wie sie vorgehen.
Richards schließt mit einer aussagekräftigen Gartenmetapher: Die Aufgabe von Führungskräften (als sehr erfahrene Gärtner) besteht darin, „den Garten zu gestalten, zu entscheiden, was sie anbauen wollen, und die richtigen Bedingungen vorzubereiten. (…) Die Pflanzen wachsen selbst – von unten nach oben, (…) das „System“ implementiert sich selbst. (…) Und das Wichtigste: Unkraut muss entfernt werden, egal wie hoch es wächst“ (Richards, S.138f).
Boyds OODA-Schleife (Observe, Orient, Decide, Act) und die entsprechende Betonung von Organisationskultur und -klima (Intuition, Trust, Focus, Mission) ist als effektives und effizientes Geschäftsmodell als Antwort auf VUCA-Bedingungen zu betrachten. Es spiegelt die Notwendigkeit individueller und organisatorischer Gesamtkompetenz wider. In dieser Hinsicht ist es ein „alternativer“ Ansatz, wenn auch weniger bekannt, als das weithin anerkannte und referenzierte „Leadership-Modell“ von Bennis/Nanus (Vision, Kommunikation, Positionierung, Selbstentwicklung), das „dilemma flipping VUCA Prime“ von Johansen (Vision, Verständnis, Klarheit, Agilität) und neuerdings das „Drei-Säulen-Modell“ von Wollmann/Kühn/Kempf (Sustainable Purpose, Traveling Organization, Connecting Resources).
